阿米巴經營讀後感

讀了《阿米巴經營》後，稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言使我收益良多。這是一本看似簡單實際是博大精深的書，書中的很多精華都要在實際操作中來真正的領悟。對於書中的具體內容在此不再重複，我想在其他方面談一下我的讀書心得。

要想讀懂《阿米巴經營》首先要知道什麼是阿米巴經營，即在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立覈算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必須具備兩個條件：一是企業經營者的人格魅力－－經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”併爲社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”爲本的經營、夥伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑑的經營方式。

阿米巴經營是以“人心”爲基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能使公司成爲一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式。

京瓷追求的是“銷售額最大化，經費最小化”，而我們追求的是“服務最大化，經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從每位員工做起，從每項維修工作做起。首先是實行數字化管理機制，多用數字體現管理工作，即班組PI值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費用、輔料費用等，每個月底進行統計、分析，超出目標的總結原因並提出整改措施，對費用高的項目進行控制，從而實現維修經費最小化。再例如我們的服務工作，也就是我們的維修指標完成情況、維修率等，也可用數字來體現，我們根據數據進行人員的配備調整，工作重點安排，並積極與運行班組溝通，來改進我們工作中的不足，更好的調整工作方法，從而更好的提升我們的服務，實現服務最大化。其次我們利用班前會，讓員工提建議，齊心協力的參與班組經營，使員工感受到自身的價值和成功的喜悅。

學習了《阿米巴經營》這本書後，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以“敬天愛人”的理念管理企業，他將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在心靈上。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才能帶領企業走出一條輝煌之路。同時作爲機電維修班的班長怎樣樹立自己的人格魅力，帶領好自己的團隊我的答案是以公司的價值觀爲信念，身體力行，員工不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，纔有可能學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

《阿米巴經營》讀後感

一直以來對阿米巴經營都比較感興趣，之前所讀的書大部分都是歐美方面的管理學，之前讀內創業的時候就覺得是一個不一樣的經營方式，那時就聽人說內創業內的經營就和阿米巴相似，今天讀完之後又覺得有些相同之處，又不完全相同。

阿米巴調動了所有人的主人翁精神，一個阿米巴就是自己的一個小公司一樣，獨立覈算，每個人都爲它的成功而努力，努力實現銷售最大化，成本最小化，在這個實現的過程中就迸發除了很多的創新，調動了全員的積極性，一個企業只有不斷的創新，纔能有不斷的發展活水，才能不斷的實現一個又一個的目標。

公司的目的是爲了實現全體員工物質和精神的幸福。我就在想，估計在這裏工作物質首先應該是有極大滿足的，才能夠在取得成績的時候只給予精神上的獎勵就能夠使人們滿足。而不像歐美企業一樣，業績會和獎金掛鉤，這就促使了人們能夠專下心來爲了自己所在的阿米巴全心全意的付出，就像自己的企業一樣，試問有這種主人翁意識之後誰還會不努力呢？

文中也講了很多關於利潤在各個阿米巴之間的分配問題，銷售不是拿提成，而是拿生產部門的佣金，剛看到這裏的時候也覺得挺不一樣的，佣金在各個阿米巴之間不斷給付。

公司也鼓勵員工們要敢於發言，敢於爲了自己的阿米巴的利益而據理力爭，這種感覺好久都沒有了，之前在民營企業工作的時候，同事甚至爲了圖紙的對錯而和老闆爭執，這樣的結果不是受到老闆的排擠，而是受到老闆更多的尊重。大家都是爲了正確的做事，爲了一個大的目標而努力。記得剛到外企的時候，提起這個問題，感覺老闆覺得我以前的公司都是瘋子。在外企表面看起來一團和氣，實則不是那麼的風平浪靜。現在想想還有點懷念在民營企業的日子了。

我覺得阿米巴經營遠非我理解或者想想的這麼簡單，如何調動所有人的積極性？如何做到分配的公平公正，這裏面都蘊含着大學問，只有實際做出來才能夠體會。

所以我想還要多讀一些關於阿米巴經營的著作，多瞭解阿米巴的過程，如果有幸的話也去盛和塾聽一聽大師的講座，才能更好的理解並運用到公司的日常經營當中。

阿米巴經營讀後感

阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。下面是我爲你整理了“阿米巴經營讀後感範文”，希望能幫助到您。

我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上爲達到目標而不懈努力，在當中實現自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。

傳統的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這纔是可以創造的無限附加值。員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的祕密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創立的日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”。

由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關係不是經營者與工人的關係，而是爲了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的夥伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經營就是現實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

結合公司要求，每個部門組織安排學習阿米巴經營，我們新風部也是如此，我利用新年假期，拜讀了稻盛和夫《人爲什麼活着》和《阿米巴經營》這兩本書，受益良多。稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃並依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立覈算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決衝突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，並且培養一批又一批有經營意識的管理者，爲公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精幹的組織形式。

看了稻盛和夫的阿米巴經營的種種思路，讓我也不由得結合起新風部的經營狀況。尋找可借鑑和結合的地方。新風部作爲一個獨立於廠區的新部門，按照稻盛先生建立阿米巴組織需要具備的3個條件：

1、阿米巴必須是一個獨立覈算單位。

2、阿米巴是一個獨立完成業務的單位。

3、把組織劃分成能夠執行公司目的與仿真的執行。

新風部是完全符合成爲一個阿米巴的要求的。在新風部建立和完善阿米巴還需要從以下着手：

（1）建立獨立覈算制度；目前新風部賬務還是統一在廠裏沒有明確的進行獨立覈算運行，不管新一年公司做怎樣的規劃來分解實行阿米巴經營模式，新風部現在可以學習模仿《阿米巴經營》第四章中介紹的“單位時間覈算制”的方法和表格，結合自己的實際情況，制定出簡單明瞭一目瞭然的統計表格，讓新風的財務數據化，公開化。

（2）作爲已經運行了一年的新部門，無論是我們的自我反省還是日常工作中都反映出了部門不團結的極大問題。阿米巴經營模式不僅是一種方法論，更是與經營哲學的統一。"哲學共有"，共同的經營價值觀和哲學。即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。阿米巴里所有人必須有這樣共同的價值觀才能團結我們每個人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主義”以解決各個阿米巴之間的分歧與矛盾，其實何止是阿米巴之間，各個阿米巴內部也要懷有這種“利他之心”才能摒棄分化與矛盾。

（3）我們企業一直將開源節流作爲日常行爲準則，現各部門也都在進行節能挖潛，這也是在貫徹執行如阿米巴經營中所倡導的：經費最小化的要求；但我們目前存在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，員工沒有真正以主人公的身份爲公司的發展做出應有的貢獻。這就需要我們想方設法調動員工的積極性並讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退。

學習阿米巴經營，絕非照抄形式也不是移花接木更不是形而上學。要真正實施阿米巴管理，就必須根據自己企業的特點，學習阿米巴的優秀方法，取長補短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴經營是從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。由於閱讀的時間有限，我的觀點都還不夠深入，尤其是書中第四節介紹的具體方法，因爲缺乏實踐經驗，理解起來都尚且困難。

《阿米巴經營》不是讀一次就能深入骨髓瞭解其精華的，企業也不可能說推行阿米巴就立竿見影。方法論尚且可以照葫蘆畫瓢，而經營哲學反映在企業中是企業的文化，是員工的素質，是員工對企業文化的認同感。

文化的部份是最難學習和模仿的。公司想要運用阿米巴經營，首先要做的就是建立和完善企業文化，除此之外就是塑造企業經營者的人格魅力。

阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認爲部門衆多；非多元化；生產鏈條長的企業可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業的成長而貫徹下去的。

我們的企業如果生搬硬套阿米巴肯定會出現一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本覈算單位時間的標準問題，人員在一定時間內不能具備經營思維所以很難具備成本單元化意識，還有就是阿米巴模式對於一般企業的人力資源系統有一定的破壞性。

阿米巴帶給我們的是一整套結合企業發展的歷程的經營理念及思路貫徹的方法，對於我們來講作爲一面鏡子的意義遠比效仿的意義更大。

首次閱讀稻盛和夫先生的書大概是在二十左右，爲了打賭我可以看懂，一口氣讀完了《活法》事實證明我並沒有看懂…多年之後再想翻閱此書已送故人！

讀過並非懂得的阿米巴經營給我印象最深刻的要數這段話："對起初我爲了實現一個技術人員的夢想而創辦公司，但一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都託付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及家庭的生活，併爲其謀幸福，而我必須帶頭爲員工謀幸福，這就是我的'使命"企業的經營最初以爲財富積累爲目的，而當企業做大之後有多少企業以："追求員工物質和精神兩方面的幸福的同時，爲人類和社會的發展與發展做出去貢獻？"

阿米巴經營是指：將組織分成小的單位，通過於市場直接聯繫的獨立覈算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現"全員參與"的經營方式。

一、阿米巴經營大致有以下三個目的

1、提高全員的核算意識，貫徹"銷售最大化、費用最小化"。

爲提高全員覈算意識，貫徹："銷售最大化，費用最小化"確立與市場掛鉤的部門覈算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認爲銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，庫存管理責任在銷售，製造部門纔是利潤的源泉，部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作爲銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額爲90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使覈算恢復到原有水平，鑽研創新，想盡一切辦法，在增加銷售的同時，不斷地、徹底地削減費用，這就是經驗的原則。

2、培養具有經營意識的人才。

培養具有經營意識的人才是阿米巴經營的最終的經營目的，這也是阿米巴經營與其他的經營模式所不同的地方。通過經營會計，以及部門之間的內部交易，實現培養員工的經營者意識這一目的。

3、實現全員共同參與。

全員經營不單單是口號、形式，而是映入人心，落實到工作中的"作風"。企業與人員不單單只是僱傭關係，而是Partner和利益共同體。爲了使全員經營而非勞資對立，反覆思考得以結論："經營者應該尊重勞動者的立場和權利；勞動者應該和經營者一起考慮整個公司的利益，爲公司做貢獻。"同時提出理念共有、信息共有，讓全體員工在工作中感受到工作的價值，體驗成就感。

對於"Master plan"應該是基於公司的整體方針和各事業部的方針，通過反覆進行嚴密的模擬測算制定出來的，從內心認同自己最終提出的方針和目標，將它作爲自己努力的方向，鼓足幹勁，付諸實踐。當你24小時都在思考的時候，這個願望就會滲透到潛意識，而這種滲透到潛意識的強烈而持久的願望才能是達成"Master plan"的原動力，只有領導人懷有火一般的強烈願望和使命感，並反反覆覆地向部下傾訴："Master plan"才能真正成爲全體員工的共同目標。

企業和員工應當擁有共同的事業目的和判斷的基準，經營理念共有、信息共有，就能提高員工的經營意識，讓全體員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感、存在感！

二、支撐阿米巴經營的經營哲學

阿米巴經營中，每個阿米巴都在提升"單位時間附加值"而不懈，"增加銷售額（生產）、"消減經費"、"縮短時間"。

1、定價及經營

銷售部應對市場信息進行收集及分析，正確把握市場和競爭對手的動向，在正確認識自己的產品的價值基礎上，決定價格。

2、定價與降本的聯動

在定價的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你並非降低質量！

3、應對市場變動，經營者的使命感必不可缺

經營者的使命是創造"利潤"無論市場如何動盪、產品價格如何波動，都要想出利潤點。

4、能力要用將來進行時

以"能力要用將來時"進行挑戰努力努力克服困難，無論如何讓夢想成真！抱着強烈的願望，付出不懈的努力。

5、追求事業的持續性

6、銷售與製造（產品）共同發展

銷售部門和製造部門必須儘可能的頻繁地進行信息交換，充分地溝通交流，相互協作，共同發展。

7、不斷從事創造性的工作

在市場開拓中不斷挑戰，在產品中不斷創新，在管理中不斷思考改進，在意識中不斷進取！

8、設定目標

根據同比、環比設定年度目標，既要有所增長，又要跳躍可觸到，再將年度分解到月，並跟團隊達成共識，明確各自具體的任務和目標。

9、每個阿米巴（部門）都要做強

通過各個阿米巴的勤奮努力，提高各自的經營效益，從而提升公司整體效益。

10、具備"公司整體"意識

每個阿米巴的成功不與公司整體的繁榮相矛盾，只有一個部門好，公司不好是毫無意義的，阿米巴長必須抱有守護自己的部門、並讓其成長髮展的強烈使命感。

把哲學融入經營管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果…今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，相信我們的每天全力以赴定能換來明天的精彩輝煌！

《阿米巴經營》是稻盛和夫的經營之作，他在40年的時間內他創建了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之聖”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結合本企業、本部門的實際結合起來，不斷完善、創新自己的管理。

長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認爲任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在於心靈上的具體表現。

通過閱讀，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學習、消化、創新；但信念上的形成各個企業都有所不同，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞着信念的內涵去指導我們的工作。

一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，纔可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作爲一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊？首先，作爲一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀；要以公司新的價值觀爲明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎麼說，

而是看你怎麼做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作積極性，纔有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

管理者要堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加註重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整套完善的現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什麼？不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。因此，我們如何去激發員工的智能，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題；合理的經營模式和激勵覈算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。

阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經

營不僅是依託一套獨特的經營哲學作爲基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。

綜述，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要着眼於每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今天，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成爲企業真正的主人，企業就應該向稻盛和夫先生學習，爲企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實公司管理者關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。

阿米巴經營讀後感範文500字

憑藉阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成爲全球企業界的神話。讀了阿米巴經營，大家有何讀書感受?下面是我精心爲你整理阿米巴經營讀後感，一起來看看。

阿米巴經營讀後感1

稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立覈算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小覈算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行覈算制”等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行爲在推行，而不是企業自願或自創第二，當時國有經濟佔主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認爲好的管理方法第三，覈算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種藉口讓企業中止這項工作。

我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是“培養具備經營者意識的領導”和“全員參與型經營”。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場不是模擬核算，而是獨立覈算。沒有避風港，沒有藉口，這是培養經營者的沃土。

稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經營’這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。”管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束覈算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時數據，能夠支持決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定覈算出納稅報表，這些數據對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支瞭如指掌。不用管覈算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。

老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規範。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中國小生守則”去做，這個社會就會好得多。

　阿米巴經營讀後感2

《阿米巴經營》是被稱爲日本的“經營至聖，人生之師”的稻盛和夫的力作。作爲日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導爲核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那裏要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果爲了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“爲了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最後稻盛先生最後一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那爲什麼沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，爲了大家我會去維護好這個公司。如果我是爲了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都託付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工願意把自己一生託付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”

由於稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作爲公司經營的原理原則。它表現爲公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

阿米巴經營讀後感3

先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關於其經營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經營的“實學”，即爲介紹具體做法的一本書。雖然爲了讓讀者易於理解，書中也儘量把具體做法背後的哲學思想進行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養分，最好在企業經營管理方面能有所實踐，或者是已經有一些這方面的經驗。

阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立覈算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決衝突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優秀、非常精幹的組織形式。

書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作爲其核心的單位時間覈算制，這些內容對廣大想要提高企業業績的經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背後的精髓，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對於領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照現在的行話來說，這些應該是屬於“企業 文化 ”層面的內容了，需要在學習時也多加留意。

最後，綜合評價下：此書篇幅適中，內容實用，描述清晰，是值得一看的好書。

阿米巴經營讀後感4

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之聖”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷着對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，並不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當於家庭作坊大小。但隨着業務的發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那爲何不把公司分成若干個小集體呢?現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那爲何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導爲中心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立覈算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴採用“單位時間利潤”這個指標進行覈算、對比。通過單位時間覈算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上爲達到目標而不懈努力，並實現自我價值。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司裏的每位員工回到家都扮演着一個優秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩餘部分存到銀行以備不時之需同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題家人捲入是非時還要作爲一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作爲經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。

聯繫到現在的寶鋼特材，班組建設已經達到了一定的水平，那麼每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一箇中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自己的員工負責，加上調動每個員工的積極性，達到全民經營的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠麼?

阿米巴經營讀後感5

創造高收益的阿米巴模式

本月所閱讀的書爲三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位爲核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬於我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

2、以覈算作爲衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作爲支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化同時也不利於經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較爲全面，而污水站覈算方式未能將效益覈算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益覈算至個人)，同時將阿米巴業績進行公佈，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，採取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場並追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公佈每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員爲了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收穫人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，後期將需要進一步營造經營成員間的關係。

5、培養領導人：“阿米巴”作爲一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善後期的勾調各工段經營權等。

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，並予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認爲本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。

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阿米巴經營模式讀後感

品味完一本名著後，你心中有什麼感想呢？此時需要認真思考讀後感如何寫了哦。那麼你真的會寫讀後感嗎？下面是我幫大家整理的阿米巴經營模式讀後感範文（精選3篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應；二是生存纔是王道。通過學習，我將以下內容跟大家分享一下。

阿米巴經營誕生於稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業創立的一開始就是把“做人何爲正確”這一基準作爲公司經營的原理、原則，以人心爲基礎，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領導下經過不斷努力也能成功，那麼在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維繫，朝着同一個目標聚集人心成就偉大事業。在取得信任的這個環節中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收穫信任的果實。

1、什麼是阿米巴模式

阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱爲“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作爲獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中並進行獨立覈算、獨立經營的管理模式。

2、阿米巴管理模式目的

1）確立與市場掛鉤的企業覈算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處於何種經營狀況，並制定何種經營措施和方案。

2）阿米巴作爲公司覈算管理的最小單元，是擁有獨立覈算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。

3）培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分爲若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績承擔經營責任。

4）實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。

阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”，研發和生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益纔是目標。當員工具備此意識後，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯繫到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業中的主角。

我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡着了。這次清明節三天假期能完完整整的看完這本書全歸功於天氣。由於天天下雨，外出不方便只能宅在家裏。爲了打發時間所以拿起了這本書——《阿米巴經營》。

《阿米巴經營》——這是由日本資深企業家稻盛和夫依據親身管理經驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創的經營模式。

全書共分爲五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經營者與員工關係。《阿米巴經營》中提到京瓷把“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步發展做出貢獻”定爲公司的經營理念。讓全體員工爲了公司的發展而齊心協辦地參與經營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現“全體員工共同參與經營”是《阿米巴經營》目的。

閱讀《阿米巴經營》後，我終於明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養具有經營者意識的人才，爲企業的發展壯大，提供源源不斷的管理者。企業的發展就能夠進入一個良性循環。企業擁有了一個好的制度或者模式。

阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然後也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。

馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的瞭解是這樣的：

1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。

2、並且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。

3、每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。

就像馬丁說的`，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以爲我們公司創造利益的同時，也一樣可以爲其他公司創造。培訓部爲我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。

不過這本書裏面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這麼說的：“你們如果有勇氣離開公司，那爲什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，爲了大家我會去維護好這個公司。如果我是爲了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這裏，我想起了老大問過的一句話：你打算跟着我多久？”然後我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！

所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！